ISO9000和精益六西格瑪?shù)谋容^與整合

雖然每種管理方法開始時都被人們視為互不相聯(lián)，但現(xiàn)在人們已逐漸認識到它們之間是協(xié)同互補的。DeLeeuw Associates有限公司的執(zhí)行副總裁布賴恩 凱里（Bryan Carey），在公司的精益六西格瑪金融服務實踐方面頗有建樹，他于2004年1月在《六西格瑪雜志》上發(fā)表了一篇文章。文章回顧了兩種方法的內(nèi)涵，比較了精益六西格瑪與ISO9000標準，研究了兩種方法的整合產(chǎn)生的效益，將六西格瑪?shù)母哔|(zhì)量與精益生產(chǎn)的效率融入到了 精益六西格瑪 中去。 
最近幾十年涌現(xiàn)出許多不同的方法，幫助組織改進質(zhì)量、速度、效率以及更好地為顧客服務。制造型企業(yè)基本上關注的是ISO體系，ISO體系是由國際標準化組織（International Standard Organization）制定的一系列日趨嚴格的制造標準與要求。精益生產(chǎn)（最初稱作豐田生產(chǎn)系統(tǒng)）關注的是流程速度和消除浪費。全面質(zhì)量管理開始于20世紀80年代，而六西格瑪于90年代孕育而生。盡管服務業(yè)更可能運用各種過程改進體系，但是ISO也已被服務業(yè)廣泛使用。
ISO9000體系的主要內(nèi)容
布賴恩 凱里認為，ISO9000是界定公司控制質(zhì)量所必須的最基礎活動的一系列國際標準。ISO9000質(zhì)量管理體系是一種架構，其中包括系統(tǒng)方法、文件化的流程以及規(guī)定的職責。這個體系必須包含以下幾個方面：
 能清楚描述公司如何滿足既定標準各要求的質(zhì)量體系；
 實際運行與文件化的質(zhì)量方針及質(zhì)量程序相一致；
 保持質(zhì)量記錄；
 定期審核質(zhì)量情況 。
ISO9000可以為持續(xù)改進提供一個平臺，這需要借助以下幾條途徑：
 建立可以測量與評估變革及改進的基準；
 闡明顧客和供應商的質(zhì)量要求及責任；
 提高員工對影響質(zhì)量和確保質(zhì)量服務能力的控制因素的理解；
 便于技術與實際操作的信息在各層間縱向與橫向的交流；
 通過改進的文件，促進培訓和跨部門培訓；
 通過文件規(guī)定好的職責與接口，提高內(nèi)部、顧客、供應商和日常的溝通效率；
 通過正式修改/預防措施和內(nèi)部審核，形成系統(tǒng)諸多的更新和改進方法。
精益六西格瑪?shù)闹饕獌?nèi)容
精益六西格瑪結(jié)合了兩種促使公司成功的關鍵工具。精益通過減少浪費、消除非增值工序來提高流程速度。六西格瑪通過從顧客角度關注流程關鍵質(zhì)量因素以及消除流程波動，從而提高績效。
精益運用 改善活動（Kaizen events） 集中性改進，周期通常為幾周 快速確定改進機會，并且運用優(yōu)于傳統(tǒng)過程圖的價值流圖。六西格瑪使用正規(guī)的項目實施方法，即DMAIC（界定，測量，分析，改進和控制），使項目結(jié)果可以衡量和重復。
另外，管理層的積極參與，倡導者和黑帶的全心投入都確保優(yōu)選的項目得以較好的實施。項目效益矩陣有助于確定最關鍵的項目，這些項目將對結(jié)果產(chǎn)生最大的影響，并且完成的速度也是最快的。 
無論是精益還是六西格瑪都基于相同的觀點，即業(yè)務是由流程組成的，而這些流程始于顧客需求，終于使用產(chǎn)品或服務的顧客滿意。
以流程的觀點看待問題，對組織如何運作、團隊如何看待工作都具有意義深遠的影響。如今，大多數(shù)公司組織部門是基于職能或 區(qū)域 觀點：部門和個人的職責范圍狹小，包括諸如會計、顧客服務、營銷等具體的職能。組織內(nèi)部積極實施的變革局限于某些特定的部門，沒有在全組織實現(xiàn)優(yōu)化。顧客需求很可能處于部門間的 真空區(qū)域 ，因為沒有一個人全權負責讓顧客滿意。還有一種比較常見的情況是：在組織里同時開展很多項目，有時項目之間會彼此沖突，爭奪有限的資源，項目成果難以按照利潤和/或顧客滿意程度被量化。
相反，采用流程觀點的組織會分派精益六西格瑪人員（倡導者、黑帶、綠帶等等）繪制現(xiàn)今跨部門、跨職能界限的流程圖。這樣，有助于界定清楚問題的界面，允許精益六西格瑪人員提出跨部門的解決方案。這種流程觀點有助于決策，并有助于在顧客需求、戰(zhàn)略方向、財務需求以及公司過程績效的基礎上推進項目選擇。
精益六西格瑪和ISO9000
部門過程的標準和文件、數(shù)據(jù)、對質(zhì)量的追求都屬于ISO9000的范疇，它們與精益、六西格瑪方法的整合相配合，從而實現(xiàn)持續(xù)改進。精益六西格瑪將影響所有的標準、文件化的過程和數(shù)據(jù)。精益六西格瑪可以引入一些工具，幫助繪制能夠衡量和確定非增值工序（消除這些工序?qū)⑹惯^程更為有效）的過程圖。精益六西格瑪還引入了另一層面的顧客關注焦點和正規(guī)的方法論（DMAIC），從而實施跨職能部門的變革。精益六西格瑪也使管理層積極參與，將資源更好地投入到對組織戰(zhàn)略產(chǎn)生最大財務影響的項目上。已有記載，一個黑帶項目平均可以為公司節(jié)省25萬到50萬美元。
對通過ISO9000認證的公司而言，文章提出了精益六西格瑪實現(xiàn)持續(xù)改進的另外8種方法或技巧：
 把顧客之聲作為質(zhì)量的定義；
 把界定、測量、分析、改進、控制（DMAIC）作為系統(tǒng)的改進方法；
 不要僅僅關注于 輸出 ，而要把注意力放在關鍵流程 輸入 的改進上，從而解決根本原因，而不僅僅化解表面癥狀；
 對CEO和P L經(jīng)理進行培訓，使他們積極參與過程；
 運用基于價值的利益矩陣選擇那些有助于實施戰(zhàn)略和取得預期效果的項目；
 界定組織和人員（黑帶、倡導者、負責人）的職責，這樣有助于明確改進的責任；
 關鍵人員全身心投入到過程改進中去；
 綜合使用精益工具，消除浪費以及非增值過程的復雜性/加快交付速度（優(yōu)化改善項目和價值流圖）。
整合精益六西格瑪和ISO9000
很多從ISO9000起步的公司已經(jīng)采納了精益六西格瑪。文件標準化、繪制過程圖、搜集數(shù)據(jù)、審核過程來確�？刂瀑|(zhì)量顧客對ISO9000和精益六西格瑪都很重要。ISO9000和精益六西格瑪相互協(xié)同，在推行ISO9000的公司中，精益六西格瑪對持續(xù)改進起著關鍵作用。
作者認為，管理層的支持以及員工的全身心投入有以下兩個方面的作用。一方面，精益六西格瑪?shù)囊粋�基本前提為：管理層的支持是成功的關鍵。大多數(shù)已經(jīng)開展了精益六西格瑪基礎工作的公司會把他們培訓過的人員輪換到領導崗位上。這一舉措意義重大。另一方面，黑帶基本上是從 最好的、最聰明的 的員工中挑選出來的，并對工作非常專注 例如，從每條業(yè)務線（line of business，LOB）上挑選出來的業(yè)績最好的員工。在他們以黑帶身份工作的時候，他們的崗位是為每個業(yè)務的管理者工作，從戰(zhàn)略性和日常操作的角度監(jiān)督公司業(yè)務。他們用廣博的業(yè)務知識、精益六西格瑪技巧和工具成長為變革的領導者和推進者。因此，領導層培訓是黑帶認證過程中的一項重頭戲。在諸如GE公司中，通過六西格瑪認證是升職的必要條件。