卓越的關(guān)鍵在于創(chuàng)新管理文化

貫徹ISO9004標(biāo)準(zhǔn)的過程，看上去似乎是強(qiáng)調(diào)要按標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定的要求開展管理活動(dòng)；其實(shí)這并非是標(biāo)準(zhǔn)的真正的本義，標(biāo)準(zhǔn)在引言中就聲明： 統(tǒng)一質(zhì)量管理體系的結(jié)構(gòu)和文件不是本標(biāo)準(zhǔn)的目的 。那么其最終目的是什么呢？顯然是在于指引方向，崇尚科學(xué)和自主創(chuàng)新，以創(chuàng)新精神優(yōu)化企業(yè)的管理方法和創(chuàng)造獨(dú)特的企業(yè)文化。

ISO9004標(biāo)準(zhǔn)強(qiáng)調(diào)管理職責(zé)要適宜于建立并保持有效和高效的質(zhì)量管理體系，并使所有相關(guān)方獲益。這是構(gòu)架組織機(jī)構(gòu)的原則；但必須避免因此而引起組織結(jié)構(gòu)的僵化的問題。其實(shí)要使一個(gè)組織能有效地運(yùn)行，就應(yīng)該通過最有效的渠道進(jìn)行溝通，而不是追求組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置上該如何如何。實(shí)際上，靈活有效和富有創(chuàng)新精神的組織形式才是一種最有希望實(shí)現(xiàn)價(jià)值和財(cái)富創(chuàng)造的模式。可以這樣說，管理有導(dǎo)向，但無固定的模式，創(chuàng)新是管理的靈魂。

一般來說，分析、計(jì)劃、判斷、規(guī)定、控制、核對(duì)是質(zhì)量管理體系實(shí)現(xiàn)過程的主要程式，但并不是非如此不可；對(duì)進(jìn)一步發(fā)展和改進(jìn)的體系來說，還應(yīng)當(dāng)適當(dāng)?shù)刈⒁夤芾磉^程的相互作用、提倡敢于進(jìn)行新的嘗試、允許合理的失敗、保持良好的溝通和聯(lián)系、崇尚學(xué)習(xí)、勇于改變方式和適應(yīng)新的環(huán)境，及時(shí)修改和評(píng)價(jià)現(xiàn)有程序等。

卓越的企業(yè)有其共同之處，同時(shí)也具有各自的特色，共同之處，幾乎都在ISO9004標(biāo)準(zhǔn)中作了表述，特色的管理方法則使其更為輝煌。下列事例就說明了這一點(diǎn)：

1.施樂公司以水平對(duì)比法，再創(chuàng)輝煌 

美國施樂復(fù)印機(jī)公司是世界著名企業(yè)，以生產(chǎn)的一流復(fù)印機(jī)獨(dú)占鰲頭。在70年代，曾一度受到日本佳能和理光的挑戰(zhàn)，市場(chǎng)份額每況日下；面對(duì)這一嚴(yán)峻的形勢(shì)，施樂公司發(fā)揮 領(lǐng)導(dǎo)作用 （Leadership）和 團(tuán)隊(duì)精神 （Teamwork）的作用，以 知己知彼，百戰(zhàn)百勝 的戰(zhàn)略思想為指導(dǎo)，深入了解市場(chǎng)需求和反映，并積極收集世界復(fù)印機(jī)行業(yè)中同行和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的大量 產(chǎn)品性能和特點(diǎn) 、 技術(shù)水平 、 成本和利潤 、 生產(chǎn)率和價(jià)格 、 銷售策略和產(chǎn)品經(jīng)濟(jì)性 等方面的信息，特別是日本佳能和理光公司的產(chǎn)品和經(jīng)營信息，進(jìn)行系統(tǒng)的對(duì)比和分析，尋找產(chǎn)品質(zhì)量和管理方法方面改進(jìn)的突破口，發(fā)動(dòng)全體員工參與，制訂具體的改進(jìn)計(jì)劃。通過幾年的努力，終于在八十年代中期，施樂公司創(chuàng)造了 水平對(duì)比法 （Benchmarking)。這種方法的成功應(yīng)用，不僅提高了施樂復(fù)印機(jī)的產(chǎn)品質(zhì)量、縮短了新產(chǎn)品開發(fā)的周期和降低了產(chǎn)品成本，擊敗了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，重新收復(fù)已失去的市場(chǎng)，并進(jìn)一步開拓了西歐市場(chǎng)，再次奪取了世界復(fù)印機(jī)行業(yè)的擂主地位。

2.摩托羅拉公司的6 管理，創(chuàng)造了質(zhì)量控制的新的豐碑

摩托羅拉公司以生產(chǎn)軍用通訊設(shè)備著稱，80年代初，隨著移動(dòng)電話機(jī)的興新，開始開發(fā)移動(dòng)電話機(jī)。由于該產(chǎn)品是高科技產(chǎn)品，不僅技術(shù)含量高，而且可靠性的要求也很高，延用常規(guī)的 3 控制圖的控制界限進(jìn)行產(chǎn)品制造過程的質(zhì)量控制，盡管點(diǎn)子落在控制界限之內(nèi)，但產(chǎn)品的質(zhì)量仍屢屢報(bào)警，應(yīng)用現(xiàn)用的控制手段遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足產(chǎn)品控制的實(shí)際需要了。

在這樣的情況下，摩托羅拉公司專門組織資深質(zhì)量工程師從事可靠性質(zhì)量控制，通過數(shù)年的研究和實(shí)踐，首創(chuàng)了6 的控制方法，將傳統(tǒng)的以 3 為控制界限的經(jīng)濟(jì)控制方法，改革為以 6 為控制界限的過程控制方法，把原來千分之三的偶然性波動(dòng)的控制，一下子改為只允許百萬分之三點(diǎn)四，即3.4PPM作為控制要求，極大程度上限制了不合格產(chǎn)品流入下道工序，保證了裝配的質(zhì)量和產(chǎn)品的可靠性要求。

由于摩托羅拉公司的這一創(chuàng)舉以及具備有符合ISO9004標(biāo)準(zhǔn)要求的能力，最終使該公司一舉成為美國國家質(zhì)量獎(jiǎng)的得主，成為電訊行業(yè)的佼佼者。

3.惠普公司的不求最先，但求最佳的策略

惠普公司不象施樂公司和IBM那樣，它很少在市場(chǎng)上第一個(gè)推出新產(chǎn)品（例如施樂公司和IBM就曾經(jīng)在市場(chǎng)上首次推出價(jià)格昂貴的激光打印機(jī)）。而惠普公司則通常采取反擊式的營銷戰(zhàn)略，不主張為取得首先開發(fā)權(quán)而開支浩大的費(fèi)用和采用不成熟的工藝。

惠普以后發(fā)制人的手段創(chuàng)造奇跡。在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的新產(chǎn)品上市之后，該公司的工程師就會(huì)利用對(duì)顧客服務(wù)性拜訪的機(jī)會(huì)，頻頻探詢他們對(duì)該產(chǎn)品的意見。例如詢問他們喜歡產(chǎn)品的哪些特色和性能，哪些是他們所不喜歡的或希望改進(jìn)的。要不了多久，惠普公司的工程師再來訪問時(shí)，一定會(huì)帶來一個(gè)完全符合顧客要求的新產(chǎn)品，使客戶在滿意之余對(duì)惠普的產(chǎn)品更加信賴。這樣惠普不僅避免了彎路，省略了不少試制費(fèi)用，而且一舉使顧客高度滿意。

由此可見，ISO9004標(biāo)準(zhǔn)是卓越企業(yè)的共性部分，是基本基礎(chǔ)，根據(jù)企業(yè)的實(shí)際需要所創(chuàng)造的特色管理，則是卓越企業(yè)的個(gè)性部分，兩者的有機(jī)結(jié)合將是通向卓越的成功之路。